LIDERAZGO PARA EL CAMBIO, (GESTION DE EMOCIONES)
Los periodos de crisis como el que atravesamos, afectan a nuestras vidas y comportamientos de diversa manera y en distinto grado, obligándonos en muchos casos a replantear con cierta rotundidad algunos conceptos que parecían haber alcanzado cierta madurez en su desarrollo. Así sucede con lo relativo a liderazgo, tanto respecto a la condición del líder y sus competencias, como a su ejercicio en relación con los miembros del equipo. Ambos aspectos requieren ahora la reflexión sobre algunos de sus elementos que parecían ya casi indiscutibles pero que, ante las dificultades y la incertidumbre que hoy nos rodean, debemos revisar para asegurar que las características del líder frente a la crisis son las que deben ser, y que su forma de conducir y desarrollar personas es la mas adecuada.
Tradicionalmente el concepto de líder giraba en torno a las dos dimensiones básicas en las que se enmarcaba su actividad: Orientación a la tarea común, y Foco en la relación. Este binomio posteriormente vino a verse complementado por una tercera dimensión: la madurez del equipo para cada actividad a desarrollar, introducida por Hersey y Blanchard en su modelo de liderazgo situacional, aun vigente.
Pero creo que es cada vez más evidente que este modelo tridimensional se está quedando algo justo para explicar, y por tanto tratar de anticipar, la realidad tan diversa y cambiante que estamos viviendo desde el punto de vista del liderazgo.
Ya no se trata solo de buscar el equilibrio mas adecuado en cada momento entre la pura consecución de objetivos por una parte, y las relaciones personales de y con los miembros de un equipo por otra; y considerar al mismo tiempo el nivel de madurez de dichos miembros en relación con la tarea de que se trate. El momento actual exige una aproximación del líder menos “mecanicista”, para comenzar a mostrarse de un modo más “humanista” que lidere, desarrolle y gestione personas también desde una perspectiva que es fundamental y esencial al ser humano, aunque haya sido a menudo ignorada, cuando no deliberadamente marginada en el medio profesional: las emociones.
Por otra parte, ahora es mas patente que nunca la necesidad de innovar, así como de afrontar, gestionar y, si es posible, anticipar el cambio. Esta crisis profunda, recurrente y generalizada, nos está obligando a ser imaginativos y a pensar fuera de la caja lógica. Es decir nos impulsa a reinventar y cambiar. Por ello, también desde esa perspectiva de cambio permanente y el efecto del mismo en las personas se hace necesario, y esencial, liderar bajo nuevos parámetros y hacerlo de forma efectiva.
El cambio como tal nos genera inmediatamente una reacción emocional de temor e incertidumbre, una reacción defensiva pero que tiende a movilizarnos, en tanto que seres vivos, a actuar para recuperar cuanto antes el equilibrio homeostático del que partíamos antes de que ese cambio se produjera, en definitiva a recuperar una nueva zona de confort en la que sentirnos seguros otra vez.
Pero el problema se agrava cuando el cambio se instala como forma permanente de nuestras vidas, dejando de ser así un aspecto casi marginal y secundario. Ese cambio continuo exige una adaptación permanente, una alerta y una acción sostenidas, que ha de incorporarse en esa forma nueva de liderar y gestionar personas.
Por tanto, ahora los lideres deben y tienen que asumir el liderazgo sobre sus equipos con visión estratégica diferente, clara y a largo plazo, enfatizando el valor que ese liderazgo, si es adecuado y eficaz, debe aportar a las personas que trabajan con él desde el punto de vista de su desarrollo y en definitiva de su bienestar.
Para empezar, el nuevo líder ha de ser plenamente consciente de la enorme responsabilidad que asume sobre las personas que lidera, y mas en concreto sobre su estabilidad, sobre su desarrollo y sobre sus posibilidades futuras de éxito y supervivencia en un entorno laboral crecientemente exigente y complejo.
Y así igual que un niño, en función de la educación recibida se convertirá en un adulto más o menos autónomo y maduro, más o menos equilibrado y en definitiva más o menos feliz, un colaborador se convertirá en un profesional más o menos eficiente, más o menos audaz y creativo, más o menos riguroso, productivo y comprometido, como consecuencia en gran medida del tipo de liderazgo vivido durante su trayectoria profesional.
Para ilustrar esta visión de la responsabilidad del líder y del manager, hemos desarrollado el concepto de “vértigo del management” que refleja el conjunto de sensaciones, pensamientos y emociones (temor incluido), que surge o debe surgir cuando se alcanza la plena consciencia sobre una responsabilidad de mucha relevancia como ésta, y de las consecuencias que nuestra acción, o nuestra inacción, tiene o puede tener sobre su elemento principal: el equipo.
Se trata de un vértigo que debe generar una cierta ansiedad de signo positivo que impulse al líder a actuar con algun sentido de urgencia, y así garantizar que se ponen en marcha comportamientos y patrones de liderazgo orientados a maximizar el potencial de desarrollo del equipo.
Y en este punto vuelven a aparecer como fundamentales las emociones que, junto a los aspectos racionales del comportamiento, son parte esencial e indisoluble de la naturaleza humana. Es decir, son la realidad de líderes y colaboradores.
Emociones que en los momentos de cambio que hemos descrito, tienen una presencia a menudo preeminente sobre el plano racional, y que por tanto es indispensable saber tratar, gestionar y en definitiva liderar. Y entre esas emociones hay una que destaca: el temor causado por la incertidumbre que todo cambio provoca al conducirnos hacia algo desconocido, hacia algo relativamente nuevo sobre lo que no siempre sentimos que tenemos el control. Por ello y ante el cambio, la incertidumbre y sus consecuencias están siempre servidas.
Por esto entendemos que liderar el cambio implica en gran medida gestionar y liderar emociones y todo lo que ello implica, que incluye y empieza o debe empezar por la autogestión de las propias emociones por parte del propio manager o líder. Y por supuesto, por la gestión de sus propias dudas y miedos, de su incertidumbre. Por ello, difícilmente ese líder va a ser capaz de entender y trabajar con, y sobre las emociones de los demás, si previamente no entiende, acepta y gestiona las emociones propias.
El nuevo líder es humano en toda la dimensión del término, y por tanto es vulnerable. Y es la autoaceptación de esa vulnerabilidad y su exposición al equipo como forma de reducirla y superarla con su ayuda, la base fundamental para establecer la confianza y credibilidad necesarias para comenzar a ejercer un liderazgo efectivo, enriquecedor e inspirador para ese equipo.
Y en este nuevo marco es también fundamental el rol del líder como comunicador, ya que la comunicación y la transmisión del conocimiento es la forma mas efectiva de reducir esa incertidumbre ya mencionada, y reconducirla a niveles tolerables que no perturben la concentración en el logro de los objetivos planteados. Cuanto mas se conoce y se sabe, menos se teme y se duda.
Se trata en definitiva de trabajar y gestionar las emociones, tanto del manager como de los integrantes del equipo, partiendo de su identificación y reconocimiento previos, y así generar el necesario clima de confianza, solidaridad, respeto, compromiso y exigencia que promueva el desempeño mas eficaz del equipo como globalidad, al tiempo que asegure el desarrollo armónico y optimo de cada uno de sus miembros a titulo individual.
En resumen, el líder eficaz en la actualidad debe ser alguien con un notable desarrollo de su Inteligencia Emocional (y no tanto de su competencia técnica), que le permita tener la suficiente autoconsciencia sobre su propia realidad como para controlar su impacto y proyección sobre los otros. Que le ayude a alcanzar la necesaria autoconfianza para exponerse sin temores antes los demás. Que le facilite el nivel de autocontrol y empatía imprescindibles para entender y aceptar a los otros en su creciente diversidad. Solo así podrá establecer un marco de exigencia, madurez y compromiso, en el que sus colaboradores de sentirán motivados e impulsados a dar lo mejor de si mismos, se encontrarán seguros y apoyados frente al futuro y a lo desconocido, y estarán confiados en que como dueños y responsables de su desarrollo recibirán el apoyo y la guía necesarios para estar cada vez mas satisfechos con sus carreras y con sus vidas.
Madrid, 29 Mayo 2011
Considero difícil el notable desarrollo de la inteligencia emocional sin una gran competencia técnica (por lo menos igual a la emocional)
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