LIDERAZGO PARA EL CAMBIO, (GESTION DE EMOCIONES)
Los periodos de crisis como el que atravesamos, afectan a nuestras vidas y comportamientos de diversa manera y en distinto grado, obligándonos en muchos casos a replantear con cierta rotundidad algunos conceptos que parecían haber alcanzado cierta madurez en su desarrollo. Así sucede con lo relativo a liderazgo, tanto respecto a la condición del líder y sus competencias, como a su ejercicio en relación con los miembros del equipo. Ambos aspectos requieren ahora la reflexión sobre algunos de sus elementos que parecían ya casi indiscutibles pero que, ante las dificultades y la incertidumbre que hoy nos rodean, debemos revisar para asegurar que las características del líder frente a la crisis son las que deben ser, y que su forma de conducir y desarrollar personas es la mas adecuada.
Tradicionalmente el concepto de líder giraba en torno a las dos dimensiones básicas en las que se enmarcaba su actividad: Orientación a la tarea común, y Foco en la relación. Este binomio posteriormente vino a verse complementado por una tercera dimensión: la madurez del equipo para cada actividad a desarrollar, introducida por Hersey y Blanchard en su modelo de liderazgo situacional, aun vigente.
Pero creo que es cada vez más evidente que este modelo tridimensional se está quedando algo justo para explicar, y por tanto tratar de anticipar, la realidad tan diversa y cambiante que estamos viviendo desde el punto de vista del liderazgo.
Ya no se trata solo de buscar el equilibrio mas adecuado en cada momento entre la pura consecución de objetivos por una parte, y las relaciones personales de y con los miembros de un equipo por otra; y considerar al mismo tiempo el nivel de madurez de dichos miembros en relación con la tarea de que se trate. El momento actual exige una aproximación del líder menos “mecanicista”, para comenzar a mostrarse de un modo más “humanista” que lidere, desarrolle y gestione personas también desde una perspectiva que es fundamental y esencial al ser humano, aunque haya sido a menudo ignorada, cuando no deliberadamente marginada en el medio profesional: las emociones.
Por otra parte, ahora es mas patente que nunca la necesidad de innovar, así como de afrontar, gestionar y, si es posible, anticipar el cambio. Esta crisis profunda, recurrente y generalizada, nos está obligando a ser imaginativos y a pensar fuera de la caja lógica. Es decir nos impulsa a reinventar y cambiar. Por ello, también desde esa perspectiva de cambio permanente y el efecto del mismo en las personas se hace necesario, y esencial, liderar bajo nuevos parámetros y hacerlo de forma efectiva.
El cambio como tal nos genera inmediatamente una reacción emocional de temor e incertidumbre, una reacción defensiva pero que tiende a movilizarnos, en tanto que seres vivos, a actuar para recuperar cuanto antes el equilibrio homeostático del que partíamos antes de que ese cambio se produjera, en definitiva a recuperar una nueva zona de confort en la que sentirnos seguros otra vez.
Pero el problema se agrava cuando el cambio se instala como forma permanente de nuestras vidas, dejando de ser así un aspecto casi marginal y secundario. Ese cambio continuo exige una adaptación permanente, una alerta y una acción sostenidas, que ha de incorporarse en esa forma nueva de liderar y gestionar personas.
Por tanto, ahora los lideres deben y tienen que asumir el liderazgo sobre sus equipos con visión estratégica diferente, clara y a largo plazo, enfatizando el valor que ese liderazgo, si es adecuado y eficaz, debe aportar a las personas que trabajan con él desde el punto de vista de su desarrollo y en definitiva de su bienestar.
Para empezar, el nuevo líder ha de ser plenamente consciente de la enorme responsabilidad que asume sobre las personas que lidera, y mas en concreto sobre su estabilidad, sobre su desarrollo y sobre sus posibilidades futuras de éxito y supervivencia en un entorno laboral crecientemente exigente y complejo.
Y así igual que un niño, en función de la educación recibida se convertirá en un adulto más o menos autónomo y maduro, más o menos equilibrado y en definitiva más o menos feliz, un colaborador se convertirá en un profesional más o menos eficiente, más o menos audaz y creativo, más o menos riguroso, productivo y comprometido, como consecuencia en gran medida del tipo de liderazgo vivido durante su trayectoria profesional.
Para ilustrar esta visión de la responsabilidad del líder y del manager, hemos desarrollado el concepto de “vértigo del management” que refleja el conjunto de sensaciones, pensamientos y emociones (temor incluido), que surge o debe surgir cuando se alcanza la plena consciencia sobre una responsabilidad de mucha relevancia como ésta, y de las consecuencias que nuestra acción, o nuestra inacción, tiene o puede tener sobre su elemento principal: el equipo.
Se trata de un vértigo que debe generar una cierta ansiedad de signo positivo que impulse al líder a actuar con algun sentido de urgencia, y así garantizar que se ponen en marcha comportamientos y patrones de liderazgo orientados a maximizar el potencial de desarrollo del equipo.
Y en este punto vuelven a aparecer como fundamentales las emociones que, junto a los aspectos racionales del comportamiento, son parte esencial e indisoluble de la naturaleza humana. Es decir, son la realidad de líderes y colaboradores.
Emociones que en los momentos de cambio que hemos descrito, tienen una presencia a menudo preeminente sobre el plano racional, y que por tanto es indispensable saber tratar, gestionar y en definitiva liderar. Y entre esas emociones hay una que destaca: el temor causado por la incertidumbre que todo cambio provoca al conducirnos hacia algo desconocido, hacia algo relativamente nuevo sobre lo que no siempre sentimos que tenemos el control. Por ello y ante el cambio, la incertidumbre y sus consecuencias están siempre servidas.
Por esto entendemos que liderar el cambio implica en gran medida gestionar y liderar emociones y todo lo que ello implica, que incluye y empieza o debe empezar por la autogestión de las propias emociones por parte del propio manager o líder. Y por supuesto, por la gestión de sus propias dudas y miedos, de su incertidumbre. Por ello, difícilmente ese líder va a ser capaz de entender y trabajar con, y sobre las emociones de los demás, si previamente no entiende, acepta y gestiona las emociones propias.
El nuevo líder es humano en toda la dimensión del término, y por tanto es vulnerable. Y es la autoaceptación de esa vulnerabilidad y su exposición al equipo como forma de reducirla y superarla con su ayuda, la base fundamental para establecer la confianza y credibilidad necesarias para comenzar a ejercer un liderazgo efectivo, enriquecedor e inspirador para ese equipo.
Y en este nuevo marco es también fundamental el rol del líder como comunicador, ya que la comunicación y la transmisión del conocimiento es la forma mas efectiva de reducir esa incertidumbre ya mencionada, y reconducirla a niveles tolerables que no perturben la concentración en el logro de los objetivos planteados. Cuanto mas se conoce y se sabe, menos se teme y se duda.
Se trata en definitiva de trabajar y gestionar las emociones, tanto del manager como de los integrantes del equipo, partiendo de su identificación y reconocimiento previos, y así generar el necesario clima de confianza, solidaridad, respeto, compromiso y exigencia que promueva el desempeño mas eficaz del equipo como globalidad, al tiempo que asegure el desarrollo armónico y optimo de cada uno de sus miembros a titulo individual.
En resumen, el líder eficaz en la actualidad debe ser alguien con un notable desarrollo de su Inteligencia Emocional (y no tanto de su competencia técnica), que le permita tener la suficiente autoconsciencia sobre su propia realidad como para controlar su impacto y proyección sobre los otros. Que le ayude a alcanzar la necesaria autoconfianza para exponerse sin temores antes los demás. Que le facilite el nivel de autocontrol y empatía imprescindibles para entender y aceptar a los otros en su creciente diversidad. Solo así podrá establecer un marco de exigencia, madurez y compromiso, en el que sus colaboradores de sentirán motivados e impulsados a dar lo mejor de si mismos, se encontrarán seguros y apoyados frente al futuro y a lo desconocido, y estarán confiados en que como dueños y responsables de su desarrollo recibirán el apoyo y la guía necesarios para estar cada vez mas satisfechos con sus carreras y con sus vidas.
Madrid, 29 Mayo 2011
BIENVENIDA AL CONGRESO HUMANIA 2011
Como Presidente de este Congreso quiero agradecer a todas las empresas y profesionales que van a hacer posible la realización de este Congreso.
Humania es una iniciativa de Executive Forum España, empresa dedicada a diversas áreas de consultoría de RRHH, y que de forma complementaria organiza Congresos y Jornadas para Empresas.
Nuestra firma tiene una amplia experiencia en Recursos Humanos y quisimos aprovechar la misma, junto con nuestra capacidad demostrada en la organización de eventos, para llevar a cabo esta experiencia.
Nuestro principal foco en Humania es que los Congresistas se lleven un buen "baúl de experiencias" gracias a lo que oigan en las ponencias de los conferenciantes (ver) como a lo que intercambien con otros responsables de Recursos Humanos.
En el enfoque de Humania hemos buscado un Programa multidisciplinar que vaya dirigido a todas las áreas de Recursos Humanos y también a Jefes de Departamento que tienen a su cargo equipos. Para ellos especialmente la experiencia de Humania puede ser muy enriquecedora.
Animamos a todas los profesionales de este sector, de España, Portugal y Latinoamérica que venga a nuestro Congreso. Estamos seguros que su asistencia les merecerá la pena.
Para el desarrollo del Congreso hemos escogido Marbella, tanto por su condición de ciudad de congresos como por ser una población con clima agradable y con muchas características que favorecen la celebración de Humania 2011.
Esperamos verle en Humania. Puede contactar con nosotros en cualquier momento y conmigo personalmente sin ningún problema.
César Chiva de Agustín
Presidente de Humania
Director de Executive Forum España
Tel.+34 91 750 55 12
Dir. +34 91 129 21 69
Mail: chiva@exeforum.com
ENTREVISTA CON JORGE BOIXEDA, Director de Exeller-CoachTrainers
1. ¿por qué elegiste el tema “Motivación y desmotivación de los ejecutivos y el coaching como apoyo” para tu ponencia en Humania’11?
Dadas las circunstancias actuales de nuestro entorno en todos los ámbitos, económicos, financieros, empresariales, políticos, etc. el componente motivacional aparece como un factor esencial en la potenciación de los efectos positivos en todas las áreas. Es un hecho perceptible que existe un alto grado de “desmotivación” ante la realidad actual en la que todos los parámetros parecen incidir en un claro decaimiento de las energías, soluciones, fórmulas operativas exitosas, etc. Entiendo el tema focaliza la ponencia en la vertiente positiva que aporta el coaching en estos momentos y ante estas circunstancias.
2. ¿qué viste en el Congreso Humania’11 para apostar por él y estar presente?
Vi perspectiva, profundización analítica y práctica en la realidad presente. Vi voluntad de resolver. Voluntad de compartir ideas. Voluntad de encontrar soluciones. Objetivos positivos. Metas. Vi integración de sectores interesados en dialogar y comprometerse en síntesis coherentes y productivas. En hacer , en dinamizar la realidad económica actual, potenciar lo mejor de lo que disponemos, colaborar.
3. ¿qué busca en un directivo? ¿qué cualidades debe poseer?
Fudamentalmente coherencia en las distintas vertientes de la gestión unida a una profunda capacidad de gestión emocional. Un conocimiento, desarrollo, experiencia en la gestión de las emociones, en síntesis , inteligencia emocional como factor motriz de todos los desarrollos profesionales.
4. Ahora con la crisis ¿las empresas son más prudentes o son más exigentes a la hora de pedir?El dilema es claro. La prudencia y la exigencia son parámetros a considerar en cualquier circunstancia., atualemente podríamos decir que es como una “montaña rusa”, tiene sus stops and goes. Creo que hoy la simbiosis entre prudencia y exigencia es una realidad necesaria y presente con nitidez.
5. El coaching ¿qué significa para usted? Esencialmente se trata de un reaprendizaje De una alianza empática entre el “coach” y el “coachee”. que le apoya para que obtenga lo mejor de si mismo. Así puede reevaluar lo que hace, alcanzar lo que realmente quiere, vivir sus valores y obtener los cambios que desea. En otras palabras , una revisión crítica de l a vida. .Trabajar con metas, ,valores, creencias, hábitos. Es un acompañamiento en el redescubrimiento de uno mismo. Es un modo distinto de observarse a sí mismo. Es una sociedad de colaboración mutua más que una transferencia o enseñanza de habilidades. Simplificando, el cliente tiene las respuestas y el “coach” las preguntas,
6. ¿Es beneficioso el coaching en las empresas?
Cuando en cualquier entorno vital (empresa, comunidad o sociedad) surge una práctica nueva es normal que en las prácticas anteriores emerja algún tipo de laguna, hasta entonces no tenida en cuenta y que impide resolver los nuevos problemas y/o dificultades. Nuevos problemas y/o dificultades demandan respuestas que las antiguas fórmulas no permiten atender. En su mayoría se trata de prácticas que han estado centradas en el terreno de la acción y de la información, con lo que el entrenamiento tradicional se ha efectuado mediante repetición de acciones conocidas, buscando la optimización y la excelencia de esas acciones. Digamos que es la transformación de información en la enseñanza clásica y tradicional . Y el aprendizaje que hoy día demanda la “la nueva sociedad” es un aprendizaje que debe incluir al que aprende, incorporando no sólo la acción y la información, sino también a la persona y su sentido del hacer y del vivir.
El Coaching permite la creación de un alineamiento y equilibrio interno de los distintos factores psicológicos, espirituales, personales para alcanzar un “entendimiento” cabal de quien eres y de tu propia naturaleza
Clarificar cuáles son tus objetivos y metas a través de un reconocimiento de tus creencias y valores, del diseño de tus propias estrategias y recorridos , A través de un mejor conocimiento de tus recursos y capacidades. Permite crear mecanismos de retroalimentación para mejorar comportamientos y acciones. Y disfrutar del logro de tus objetivos y mejorar de forma integral y coherente el bienestar vital.
Permite clarificar la visión (nuestros objetivos) y encontrar la dirección alineada con los verdaderos intereses vitales (personales y profesionales)
7. A la hora de saber elegir al directivo perfecto para una entidad, que se valora más ¿su aspecto físico o su talento? Generalizar sería un craso error. Es evidente que la simbiosis de talento y presencia es un valor añadido, sin duda. Imagen sin talento es un vacío productivo . Hay sectores que valoran la imagen de forma sobredimensionada al estar en un entorno donde lo que se “vende” es precisamente imagen y los contenidos de fondo no aparecen con la importancia que en otros ámbitos son necesarios. Es una cuestión de equilibrio.
8. Las empresas, ¿prefieren antes a un directivo que a una directiva? O considera que esto esta cambiando.
Se trata de una adecuación `puesto/responsabilidad/experiencia/conocimientos. No es una cuestión “sexista”- La realidad empresarial y económica ha evolucionado mucho y las diferenciaciones en base al crtiterio hombre/mujer se han diluído. Ahora se focaliza el contenido global de la persona, independientemente de su sexo. Se focaliza la experiencia, los conocimientos, el reccorrido profesional, las experiencias nacionales e internacionales, la dimensión de los equipos gestionados,
la capacidad de gestión, la empatía en la dirección de equipos, la capacidad de integración grupal, la capacidad de motivación, el criterio profesional
, la orientación productiva al resultado
9. Según la lista que publicó ‘LinkedInsights’, en España no hay ninguna mujer entre los 10 directores generales a nivel global. ¿Qué opina al respecto?
10. ¿ qué puedes sacar de positivo de tu presencia en Humania’11? Animarías a los profesionales a acudir al mismo. sin duda alguna, ES UN MOTIVO DE ENCUENTRO INTERPROFESIONAL DE ALTO CALADO Y CON PRESENCIA DE LAS MEJORES EMPRESAS NACIONALES Y MULTINACIONALES CON PRESENCIA EN NUESTRO PAIS.
11. Podrías definirme con una frase lo que significa para ti Humania’1
MOTIVACIÓN, ENERGÍA `PRODUCTIVA, INTERCOMUNICACIÓN, INTERCAMBIO DE IDEAS, INTERCONEXIÓN SECTORIAL, PROFUNDIZACIÓN EN LA REALIDAD ACTUAL, SENSIBILIZACIÓN CON EL MOMENTO QUE VIVIMOS EN TODOS LOS ÁMBITOS. NETWORKING CLARÍSIMO. VISION COMPARTIDA DE LA REALIDAD ACTUAL. APORTACIONES PLURALES. PUNTOS DE VISTA PRODUCTIVOS. MEJORAMIENTO DE LA SITUACIÓN. ANÁLISIS INTERRELACIONAL DESDE FRENTES ECONÓMICOS Y EMPRESARIALES DIFERENCIADOS. INTERCONEXIÓN PRODUCTIVA DE LAS CONSIDERACIONES DEL MOMENTO ACTUAL. FOMENTO DE LA CREATIVIDAD. FOMENTO DE LA FORTALEZA Y DINAMISMO DE LA ECONOMÍA. INTERCAMBIO PRODUCTIVO DE IDEAS .
ENTREVISTA CON MARCOS URARTE
¿Cuál es la ventaja competitiva de Pharos respecto a otras consultoras?
Lo que yo diga de Pharos tiene relativamente poco valor, ya que no seré objetivo. Lo que si que puedo asegurar es la gran experiencia de nuestros profesionales y nuestro total compromiso con los proyectos en los que colaboramos. Asimismo, nuestros profesionales en su totalidad, previamente habían desempeñando sus responsabilidades en empresas no consultoras, por lo que sus conocimientos y experiencias, no son exclusivamente teóricos.
¿Cuáles son los frenos que se suelen encontrar en las organizaciones respecto a la competitividad y a la productividad?
Una de mis grandes “obsesiones” es que las empresas tengan muy claro, la diferencia entre productividad y competitividad.
Uno de los frenos que nos encontramos, es el pesimismo actual y las resistencias a los cambios. Las empresas solo se plantear cambiar, cuando las cosas les van mal, y cuando eso ocurre, muchas veces es demasiado tarde.
¿En la productividad se hace énfasis en la eficiencia, pero en ocasiones se descuida la eficacia?
Exactamente. Las empresas se centran en los aspectos de eficiencia (costes, trabajar más horas,..) pero se olvidan de varias cosas:
a) La estrategia en costes, solo es viable para la empresa que tiene los costes mas bajos, no para el que vende mas barato
b) Tener los costes mas bajos, no garantiza el sobrevivir en un mercado
Si una organización esta orientada en la dirección errónea, la ultima cosa que necesita es ser más eficiente.
¿Qué están haciendo las organizaciones para aumentar la productividad?
Políticas de denominador, y eso da, lo que da y dura lo que dura.
Por supuesto que es importante gestionar el denominador, pero centrémonos en el numerador, que además es lo que genera optimismo e ilusión.
Peter DrucKer decía: “Si quieres asegurarte como mejorar la productividad, la calidad, y la eficiencia en general, pregúntele a aquellos que realizan el trabajo” ¿Cómo se prepara al personal para lograr la óptima productividad?
Las empresas hablan mucho de compromiso y no podemos pedir compromiso sin haber generado confianza.
Los profesionales, generalmente, cuando entran en una empresa, entran ilusionados, motivados y comprometidos. Lo que ocurre que hay organizaciones, que desde que cruzas la puerta, emplean todos los mecanismos para desilusionarte y desmotivarte.
Hay mucho psicópata orientado a resultados
¿Qué viste en el Congreso Humania’11 para apostar por él y estar presente?
El programa y los objetivos me parecieron muy interesantes y necesarios.
El panel de ponentes, no lo digo por mí, me pareció excepcional.
| Seis razones para acudir a Humania 2011 | ||
| Actualizado Miércoles 18/05/2011 00:00 | ||
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 RRHH Digital. Toda empresa tiene un antes y un después, sólo depende de lo bien que sepa administrar a su personal, sus emociones o de motivar a los trabajadores. Los recursos humanos siempre han sido y serán muy importantes para cualquier institución, organización o administración, ya que todos los elementos productivos de una compañía están establecidos por su personal. Por ello, Humania’11 quiere convertirse en el congreso de las personas, en el evento al que merece la pena acudir por diversos motivos: |
Marcos Urarte
Presidente del Grupo Pharos
Conferencia "Productividad vs Competitividad. El reto de la Dirección de Recursos Humanos"
Jorge Boixeda
Coach Internacional y Consejero Delegado de Exeller
Miembro de Top Ten Speakers Spain
Conferencia "Motivación y desmotivación en los ejecutivos."
Francisco Puertas Bautista
Socio Responsable del Área de Consultoría de RRHH y Organización para España de Accenture
Conferencia "La gestión individualizada de personas: RRHH. a la carta."
Oscar Romero Jiménez
Director Corporativo de RRHH de USP Hospitales
Conferencia "Atracción y Desarrollo del Talento en las Organizaciones"
Silvia Vílchez Sánchez
Directora General de Personas de MRW
Conferencia "Política Retributiva: Más allá del vil salario: retribución y salario emocional"
Ramón del Caz Moreno
Director de RRHH de Axa Seguros
Conferencia "Gestión del Cambio cultural en las fusiones de empresas: el caso Axa Winterthur"
Roberto Luna
Presidente de AECOP Levante, miembro de la Junta Directiva de AEDIPE
Conferencia "Apostando por el líder transformacional"
Javier Casta
Responsable de Desarrollo de Negocio de Northgate Arinso
Conferencia "El outsourcing de Administración de Personal y Nóminas: estrategias y tendencias"
LÍDERES Y ALBOROTADORES
EL EJEMPLO DE HITLER
Marcos Urarte
Presidente del Grupo Pharos
Miembro de Top Ten Speakers Spain
Conferenciante en CONGRESO HUMANIA 2011
Introducción
En los últimos años se han multiplicado las referencias al concepto del liderazgo. Yo mismo, en conferencias impartidas tanto en Europa como en América, he hablado en muchas ocasiones de la figura del líder, y de la necesidad de formar directivos con características de líder.
En estas páginas deseo reflexionar sobre la diferencia que existe entre un líder y un alborotador. Empleo en mi escrito la doctrina de quien es el principal pensador contemporáneo de lengua hispana en la cuestión: Javier Fernández Aguado. Parte del material que saco a la luz me ha sido amablemente cedido por él. Procede de sus estudios sobre la preparación, formación y modos de actuar de diversos personajes a lo largo de la historia. En el caso que hoy nos ocupa: Adolf Hitler. Él, en esta y otras revistas, ha publicado sobre otros personajes, como Julio César, Aníbal, César Augusto Octavio, Napoleón, etc.
La primera reflexión que deseo realizar es la siguiente: ¿basta con que una persona sea capaz de arrastrar gente detrás de sí para que se le considere un líder? Como explica Fernández Aguado, y estoy plenamente de acuerdo con su apreciación, caben dos respuestas a esta cuestión. La primera, afirmativa, se basa en la consideración de que el liderazgo sólo tiene elementos técnicos que deban ser tomados en cuenta.
Un líder sería una persona con carisma, capacidad de oratoria, persuasión, con capacidad de motivar, enérgico, ambicioso, contundente, persistente, etc. El porqué de sus acciones, o hacia adonde arrastrase a las personas que le siguen poca o ninguna importancia tendrían.
La otra escuela, por el contrario, defiende que el liderazgo debe incluir en su definición elementos éticos. Es decir, no basta con que una persona arrastre a otros para que se le pueda calificar directamente como líder. Sería -si sólo se limitase a eso- un agitador de masas. Es más, en algunos casos, ni siquiera podría ser calificado de alborotador, sino más bien de peligroso espécimen, pues daña a quienes se dejan embaucar por sus propuestas. Muchos son los ejemplos que encontramos en la historia: desde Caligula a Nerón, desde Mao a Stalin. Esto, por no mencionar a algunos que están en activo a ambos lados del Atlántico y que son bien conocidos por todos, pues es notable su afición a los medios de comunicación.
El caso de Hitler permite reflexionar sobre las dos escuelas mencionadas, pues se dispone de una ingente cantidad de documentos sobre los modos de hacer de este cabo de origen austriaco –así le llamaron muchas veces en Alemania- que llegó a ser presidente del gobierno y luego del país.
Verdades olvidadas
Hay personas que olvidan, o quizá nunca han sabido, que el nacional socialismo surgió del marxismo. La genialidad del comunismo es destruir la libertad en nombre de la libertad y este principio entusiasmaba al dictador germano. Engels –y a Hitler le parecía bien- aconsejaba que además de los húngaros, se hiciera desaparecer a los serbios y otros pueblos eslavos, a los vascos, bretones y escoceses (Neur Rheinishce Zeitung, 1849). Hermann Rauschning recoge en su libro sobre el dictador alemán (y es un testimonio personal, pues recoge conversaciones directamente mantenidas con él), que Hitler le dijo: “no soy únicamente el vencedor del marxismo… soy su realizador”.
En otro texto profundamente explícito, aseguraba también el jerarca alemán: “no voy a ocultar que he aprendido mucho del marxismo… Lo que me ha interesado e instruido de los marxistas son sus métodos. Siempre he tomado en serio lo que habían imaginado tímidamente esas mentes de tenderos y mecanógrafas. Todo el nacional-socialismo está contenido en él. Fíjese bien: las sociedades obreras de gimnasia, las células de empresa, los desfiles masivos, los folletos de propaganda redactados especialmente para ser comprendidos por las masas. Todos estos métodos nuevos de lucha política fueron prácticamente inventados por los marxistas. No he necesitado más que apropiármelos y desarrollarlos para procurarme el instrumento que necesitábamos”.
La despreocupación de Hitler por la gente fue siempre notable. A Guderian, cuando le manifestó la preocupación que sentía por las bajas en la guerra, le respondió: Debería alejarse usted de la realidad. Y cuando alguien no se aprestaba a seguir ciegamente sus consejos, como fue el caso de Halder, era inmediatamente sustituido. Lo fue por Zeitler, a quien pusieron el apodo de Lakeitel (el lacayo), por su pleitesía permanente e irracional a Hitler.
Lo que más odiaba Hitler era a los sacerdotes, particularmente los católicos, y a los abogados, porque representaban la compasión y el respeto por la ley, frente a su darwinismo, que todo pretendía explicarlo a través de la lucha entre razas, esencial aunque no únicamente entre la raza y la judía.
Himmler –y es un ejemplo más de la hipocresía que se vivía en aquel equipo directivo- tenía dos parejas. Sin embargo, en su despacho tenía un cartel en el que se leía: “un camino conduce a la libertad. Sus mojones se llaman obediencia, aplicación, honestidad, sobriedad, limpieza, espíritu de sacrificio, orden, disciplina y amor a la patria”. Todo, porque a Hitler –a la vez que ordenaba ser despiadado con sus enemigos- no le gustaba el divorcio…
Forzar la realidad
La falta de respeto a la verdad fue una constante no sólo en Hitler, sino también en sus colaboradores. Aseguraba Göring durante su juicio en Nuremberg: “en la época en la que yo seguí directamente conectado con la Gestapo, dichos excesos, tal como he declarado abiertamente, se producían. Para castigarlos, naturalmente, era preciso averiguar que existían. Los oficiales sabían que si hacían esas cosas corrían el riesgo de ser castigados. Se reprendió a algunos de ellos. No puedo decir cuál fue la práctica más adelante”.
Goebels lo vivió, si cabe, de manera más profesional. He aquí los principios que proponía para la propaganda:
Entre las múltiples mentiras en las que vivía Hitler, hay muchas que resultan ridículas. Un ejemplo: él aseguraba que era el miembro número 8 de partido nazi, cuando en realidad era el 555.
Mientras Hitler seguía defendiendo con total convencimiento que la guerra la ganaría Alemania, leamos la descripción de uno de sus más estrechos colaboradores. Escribía Martin Bormann a su esposa, del 4 de febrero de 1945 describiendo la cancillería: “este supuesto barrio gubernamental sigue careciendo de luz y agua. Tenemos un carro de agua situado frente a la Cancillería del Reich, el único suministro de agua de que disponemos para cocinar y para lavarnos. Y lo peor de todo, según me ha dicho Müller, son los retretes”.
Orgullo desmedido
Hitler en Nuremberg, durante una aparición ante las masas nazis que lo aclamaban, aseguró: “es un milagro de nuestro tiempo que me hayáis encontrado... entre millones y millones de hombres. Y que yo os haya encontrado, es la felicidad de Alemania”.
El convencimiento de estar en la verdad, llevaba a encontrar cualquier tipo de argumento para apoyar sus convicciones, por descabelladas que fueran. Así (y este argumento fue utilizado en diversas ocasiones por Hitler) decía Himmler a Kersten: “la maldición de la grandeza es tener que pasar por encima de los cadáveres para crear una nueva vida. ¿no habían exterminado implacablemente los estadounidenses a los índios? Es preciso crear nueva vida, debemos limpiar la tierra o ésta jamás dará fruto. Es una carga tremenda la que debo sobrellevar”.
Y he aquí un monólogo de los muchos que mantenía Hitler ante sus invitados en la Guarida del Lobo: “yo era tan sólo un desconocido soldado de la Primera Guerra Mundial. No contaba con nada para comenzar. Y comencé cuando fracasaron todos los que parecían mucho más aptos que yo para ejercer una jefatura. Disponía únicamente de mi voluntad y por medio de ella me he impuesto. Todo el camino de mi vida demuestra que jamás capitulo. Los problemas de la guerra tienen que ser solucionados. Y repito: la palabra ‘imposible’ no existe para mí. ¡Esta palabra no existe para mí!”
Capacidad de persuasión y de imposición
Grande fue, sin duda, la capacidad de convencimiento de aquel que no tenía otrocurrículum que el de haber sido mensajero en las trincheras durante algunos meses de la I Guerra Mundial. Uno de sus ayudantes, Boehm-Tettelbach describió, y es un ejemplo de esa habilidad para la persuasión que tenía el dictador, que llevó a un mariscal de campo hasta Hitler. Al llegar, ese Alto mando aseguraba que iba a explicarle cómo estaba el frente occidental, en descomposición. A la salida, sin embargo, aquel mismo militar iba convencido de que Hitler sabía mucho más que él y que iban a triunfar a pesar de las circunstancias.
Muchos no quisieron ver lo que les venía encima. Un ejemplo: el 27 de julio de 1932, en un discurso público, Hitler aseguró: lo único que quiero es eliminar a todos los demás partidos. A pesar de todo, ascendió ‘democráticamente’ hacia el poder.
Hitler generó un profundo fanatismo en su entorno. Otro ejemplo: “pobre Adolf –repetía Eva una y otra vez-, abandonado por todos, traicionado por todos. Es preferible que mueran otras diez mil personas a que Alemania pierda a su Führer”.
Junto a la persuasión, encontramos una importante capacidad de imposición, hasta en aspectos organizativos muy nimios. Aseguraba Hitler que cuando llegó a ser canciller del Reich “las primeras semanas me presentaban cualquier pequeñez para que yo decidiera personalmente. Todos los días encontraba encima de mi mesa montones de expedientes que no disminuían a pesar de que trabajara todo lo que pudiera. Hasta que corté radicalmente esta insensatez. De haber seguido trabajando de esa forma, no hubiera llegado jamás a obtener resultados positivos, porque, sencillamente, no me quedaba tiempo para reflexionar. Cuando me negué a examinar los expedientes, se me dijo que así se demorarían decisiones importantes. Pero fue entonces cuando pude por fin reflexionar sobre cosas de gran alcance que yo tenía que decidir. Así era yo el que determinaba el desarrollo de los acontecimientos, y no los funcionarios quienes decidían sobre mi forma de actuar”.
Conclusión
Sobre Musolini, Fernando Mezzosomma, ministro de Cultura Popular, escribió: “Vive gracias a los sueños, en sus sueños y a través de sus sueños. No tiene ningún contacto con la realidad. Vive y funciona en un mundo que él mismo se ha creado, un mundo fantástico”. Algo parecido puede afirmarse de Hitler.
Le gustaba –para que nadie le sacase de sus peligrosos ensueños- que sus colaboradores no fuesen buenos. Hankel comentaba: “siempre es una ventaja que los colaboradores tengan defectos, y sepan que tales defectos son conocidos por su superior. Esta es la razón de que el Führer cambie tan raramente de colaboradores, pues con ellos le resulta sencillísimo trabajar. Casi cada uno de éstos presenta alguna que otra deficiencia, y ello ayuda a mantenerlos sujetos”.
He repetido en muchas ocasiones que los directivos de primera buscan gente de primera. Los de segunda, buscan gente de cuarta, para parecer ellos de primera. Éste fue el caso de Hitler. Su ascenso sólo puede ser explicado por la cerrazón de muchos a observar la realidad con objetividad, y por unas circunstancias económicas y políticas dramáticas para millones de alemanes.
Estudiar el liderazgo no es un capricho, pues sólo con verdaderos líderes es posible sacar adelante un proyecto de altura. En este sentido, produce una gran satisfacción contemplar cómo lo que ha venido a denominarse Escuela española del Management está realizando aportaciones de peso internacional. Los adalides de esa Escuela –Javier Fernández Aguado, José Aguilar, Luis Huete…- pueden estar muy satisfechos de la influencia que está alcanzando su pensamiento en muchos países del mundo. Para mí resulta un placer contribuir y participar periódicamente en sus investigaciones y estudios.
