LIDERAZGO PARA EL CAMBIO, (GESTION DE EMOCIONES)
Los periodos de crisis como el que atravesamos, afectan a nuestras vidas y comportamientos de diversa manera y en distinto grado, obligándonos en muchos casos a replantear con cierta rotundidad algunos conceptos que parecían haber alcanzado cierta madurez en su desarrollo. Así sucede con lo relativo a liderazgo, tanto respecto a la condición del líder y sus competencias, como a su ejercicio en relación con los miembros del equipo. Ambos aspectos requieren ahora la reflexión sobre algunos de sus elementos que parecían ya casi indiscutibles pero que, ante las dificultades y la incertidumbre que hoy nos rodean, debemos revisar para asegurar que las características del líder frente a la crisis son las que deben ser, y que su forma de conducir y desarrollar personas es la mas adecuada.
Tradicionalmente el concepto de líder giraba en torno a las dos dimensiones básicas en las que se enmarcaba su actividad: Orientación a la tarea común, y Foco en la relación. Este binomio posteriormente vino a verse complementado por una tercera dimensión: la madurez del equipo para cada actividad a desarrollar, introducida por Hersey y Blanchard en su modelo de liderazgo situacional, aun vigente.
Pero creo que es cada vez más evidente que este modelo tridimensional se está quedando algo justo para explicar, y por tanto tratar de anticipar, la realidad tan diversa y cambiante que estamos viviendo desde el punto de vista del liderazgo.
Ya no se trata solo de buscar el equilibrio mas adecuado en cada momento entre la pura consecución de objetivos por una parte, y las relaciones personales de y con los miembros de un equipo por otra; y considerar al mismo tiempo el nivel de madurez de dichos miembros en relación con la tarea de que se trate. El momento actual exige una aproximación del líder menos “mecanicista”, para comenzar a mostrarse de un modo más “humanista” que lidere, desarrolle y gestione personas también desde una perspectiva que es fundamental y esencial al ser humano, aunque haya sido a menudo ignorada, cuando no deliberadamente marginada en el medio profesional: las emociones.
Por otra parte, ahora es mas patente que nunca la necesidad de innovar, así como de afrontar, gestionar y, si es posible, anticipar el cambio. Esta crisis profunda, recurrente y generalizada, nos está obligando a ser imaginativos y a pensar fuera de la caja lógica. Es decir nos impulsa a reinventar y cambiar. Por ello, también desde esa perspectiva de cambio permanente y el efecto del mismo en las personas se hace necesario, y esencial, liderar bajo nuevos parámetros y hacerlo de forma efectiva.
El cambio como tal nos genera inmediatamente una reacción emocional de temor e incertidumbre, una reacción defensiva pero que tiende a movilizarnos, en tanto que seres vivos, a actuar para recuperar cuanto antes el equilibrio homeostático del que partíamos antes de que ese cambio se produjera, en definitiva a recuperar una nueva zona de confort en la que sentirnos seguros otra vez.
Pero el problema se agrava cuando el cambio se instala como forma permanente de nuestras vidas, dejando de ser así un aspecto casi marginal y secundario. Ese cambio continuo exige una adaptación permanente, una alerta y una acción sostenidas, que ha de incorporarse en esa forma nueva de liderar y gestionar personas.
Por tanto, ahora los lideres deben y tienen que asumir el liderazgo sobre sus equipos con visión estratégica diferente, clara y a largo plazo, enfatizando el valor que ese liderazgo, si es adecuado y eficaz, debe aportar a las personas que trabajan con él desde el punto de vista de su desarrollo y en definitiva de su bienestar.
Para empezar, el nuevo líder ha de ser plenamente consciente de la enorme responsabilidad que asume sobre las personas que lidera, y mas en concreto sobre su estabilidad, sobre su desarrollo y sobre sus posibilidades futuras de éxito y supervivencia en un entorno laboral crecientemente exigente y complejo.
Y así igual que un niño, en función de la educación recibida se convertirá en un adulto más o menos autónomo y maduro, más o menos equilibrado y en definitiva más o menos feliz, un colaborador se convertirá en un profesional más o menos eficiente, más o menos audaz y creativo, más o menos riguroso, productivo y comprometido, como consecuencia en gran medida del tipo de liderazgo vivido durante su trayectoria profesional.
Para ilustrar esta visión de la responsabilidad del líder y del manager, hemos desarrollado el concepto de “vértigo del management” que refleja el conjunto de sensaciones, pensamientos y emociones (temor incluido), que surge o debe surgir cuando se alcanza la plena consciencia sobre una responsabilidad de mucha relevancia como ésta, y de las consecuencias que nuestra acción, o nuestra inacción, tiene o puede tener sobre su elemento principal: el equipo.
Se trata de un vértigo que debe generar una cierta ansiedad de signo positivo que impulse al líder a actuar con algun sentido de urgencia, y así garantizar que se ponen en marcha comportamientos y patrones de liderazgo orientados a maximizar el potencial de desarrollo del equipo.
Y en este punto vuelven a aparecer como fundamentales las emociones que, junto a los aspectos racionales del comportamiento, son parte esencial e indisoluble de la naturaleza humana. Es decir, son la realidad de líderes y colaboradores.
Emociones que en los momentos de cambio que hemos descrito, tienen una presencia a menudo preeminente sobre el plano racional, y que por tanto es indispensable saber tratar, gestionar y en definitiva liderar. Y entre esas emociones hay una que destaca: el temor causado por la incertidumbre que todo cambio provoca al conducirnos hacia algo desconocido, hacia algo relativamente nuevo sobre lo que no siempre sentimos que tenemos el control. Por ello y ante el cambio, la incertidumbre y sus consecuencias están siempre servidas.
Por esto entendemos que liderar el cambio implica en gran medida gestionar y liderar emociones y todo lo que ello implica, que incluye y empieza o debe empezar por la autogestión de las propias emociones por parte del propio manager o líder. Y por supuesto, por la gestión de sus propias dudas y miedos, de su incertidumbre. Por ello, difícilmente ese líder va a ser capaz de entender y trabajar con, y sobre las emociones de los demás, si previamente no entiende, acepta y gestiona las emociones propias.
El nuevo líder es humano en toda la dimensión del término, y por tanto es vulnerable. Y es la autoaceptación de esa vulnerabilidad y su exposición al equipo como forma de reducirla y superarla con su ayuda, la base fundamental para establecer la confianza y credibilidad necesarias para comenzar a ejercer un liderazgo efectivo, enriquecedor e inspirador para ese equipo.
Y en este nuevo marco es también fundamental el rol del líder como comunicador, ya que la comunicación y la transmisión del conocimiento es la forma mas efectiva de reducir esa incertidumbre ya mencionada, y reconducirla a niveles tolerables que no perturben la concentración en el logro de los objetivos planteados. Cuanto mas se conoce y se sabe, menos se teme y se duda.
Se trata en definitiva de trabajar y gestionar las emociones, tanto del manager como de los integrantes del equipo, partiendo de su identificación y reconocimiento previos, y así generar el necesario clima de confianza, solidaridad, respeto, compromiso y exigencia que promueva el desempeño mas eficaz del equipo como globalidad, al tiempo que asegure el desarrollo armónico y optimo de cada uno de sus miembros a titulo individual.
En resumen, el líder eficaz en la actualidad debe ser alguien con un notable desarrollo de su Inteligencia Emocional (y no tanto de su competencia técnica), que le permita tener la suficiente autoconsciencia sobre su propia realidad como para controlar su impacto y proyección sobre los otros. Que le ayude a alcanzar la necesaria autoconfianza para exponerse sin temores antes los demás. Que le facilite el nivel de autocontrol y empatía imprescindibles para entender y aceptar a los otros en su creciente diversidad. Solo así podrá establecer un marco de exigencia, madurez y compromiso, en el que sus colaboradores de sentirán motivados e impulsados a dar lo mejor de si mismos, se encontrarán seguros y apoyados frente al futuro y a lo desconocido, y estarán confiados en que como dueños y responsables de su desarrollo recibirán el apoyo y la guía necesarios para estar cada vez mas satisfechos con sus carreras y con sus vidas.
Madrid, 29 Mayo 2011
BIENVENIDA AL CONGRESO HUMANIA 2011
Como Presidente de este Congreso quiero agradecer a todas las empresas y profesionales que van a hacer posible la realización de este Congreso.
Humania es una iniciativa de Executive Forum España, empresa dedicada a diversas áreas de consultoría de RRHH, y que de forma complementaria organiza Congresos y Jornadas para Empresas.
Nuestra firma tiene una amplia experiencia en Recursos Humanos y quisimos aprovechar la misma, junto con nuestra capacidad demostrada en la organización de eventos, para llevar a cabo esta experiencia.
Nuestro principal foco en Humania es que los Congresistas se lleven un buen "baúl de experiencias" gracias a lo que oigan en las ponencias de los conferenciantes (ver) como a lo que intercambien con otros responsables de Recursos Humanos.
En el enfoque de Humania hemos buscado un Programa multidisciplinar que vaya dirigido a todas las áreas de Recursos Humanos y también a Jefes de Departamento que tienen a su cargo equipos. Para ellos especialmente la experiencia de Humania puede ser muy enriquecedora.
Animamos a todas los profesionales de este sector, de España, Portugal y Latinoamérica que venga a nuestro Congreso. Estamos seguros que su asistencia les merecerá la pena.
Para el desarrollo del Congreso hemos escogido Marbella, tanto por su condición de ciudad de congresos como por ser una población con clima agradable y con muchas características que favorecen la celebración de Humania 2011.
Esperamos verle en Humania. Puede contactar con nosotros en cualquier momento y conmigo personalmente sin ningún problema.
César Chiva de Agustín
Presidente de Humania
Director de Executive Forum España
Tel.+34 91 750 55 12
Dir. +34 91 129 21 69
Mail: chiva@exeforum.com
ENTREVISTA CON JORGE BOIXEDA, Director de Exeller-CoachTrainers
1. ¿por qué elegiste el tema “Motivación y desmotivación de los ejecutivos y el coaching como apoyo” para tu ponencia en Humania’11?
Dadas las circunstancias actuales de nuestro entorno en todos los ámbitos, económicos, financieros, empresariales, políticos, etc. el componente motivacional aparece como un factor esencial en la potenciación de los efectos positivos en todas las áreas. Es un hecho perceptible que existe un alto grado de “desmotivación” ante la realidad actual en la que todos los parámetros parecen incidir en un claro decaimiento de las energías, soluciones, fórmulas operativas exitosas, etc. Entiendo el tema focaliza la ponencia en la vertiente positiva que aporta el coaching en estos momentos y ante estas circunstancias.
2. ¿qué viste en el Congreso Humania’11 para apostar por él y estar presente?
Vi perspectiva, profundización analítica y práctica en la realidad presente. Vi voluntad de resolver. Voluntad de compartir ideas. Voluntad de encontrar soluciones. Objetivos positivos. Metas. Vi integración de sectores interesados en dialogar y comprometerse en síntesis coherentes y productivas. En hacer , en dinamizar la realidad económica actual, potenciar lo mejor de lo que disponemos, colaborar.
3. ¿qué busca en un directivo? ¿qué cualidades debe poseer?
Fudamentalmente coherencia en las distintas vertientes de la gestión unida a una profunda capacidad de gestión emocional. Un conocimiento, desarrollo, experiencia en la gestión de las emociones, en síntesis , inteligencia emocional como factor motriz de todos los desarrollos profesionales.
4. Ahora con la crisis ¿las empresas son más prudentes o son más exigentes a la hora de pedir?El dilema es claro. La prudencia y la exigencia son parámetros a considerar en cualquier circunstancia., atualemente podríamos decir que es como una “montaña rusa”, tiene sus stops and goes. Creo que hoy la simbiosis entre prudencia y exigencia es una realidad necesaria y presente con nitidez.
5. El coaching ¿qué significa para usted? Esencialmente se trata de un reaprendizaje De una alianza empática entre el “coach” y el “coachee”. que le apoya para que obtenga lo mejor de si mismo. Así puede reevaluar lo que hace, alcanzar lo que realmente quiere, vivir sus valores y obtener los cambios que desea. En otras palabras , una revisión crítica de l a vida. .Trabajar con metas, ,valores, creencias, hábitos. Es un acompañamiento en el redescubrimiento de uno mismo. Es un modo distinto de observarse a sí mismo. Es una sociedad de colaboración mutua más que una transferencia o enseñanza de habilidades. Simplificando, el cliente tiene las respuestas y el “coach” las preguntas,
6. ¿Es beneficioso el coaching en las empresas?
Cuando en cualquier entorno vital (empresa, comunidad o sociedad) surge una práctica nueva es normal que en las prácticas anteriores emerja algún tipo de laguna, hasta entonces no tenida en cuenta y que impide resolver los nuevos problemas y/o dificultades. Nuevos problemas y/o dificultades demandan respuestas que las antiguas fórmulas no permiten atender. En su mayoría se trata de prácticas que han estado centradas en el terreno de la acción y de la información, con lo que el entrenamiento tradicional se ha efectuado mediante repetición de acciones conocidas, buscando la optimización y la excelencia de esas acciones. Digamos que es la transformación de información en la enseñanza clásica y tradicional . Y el aprendizaje que hoy día demanda la “la nueva sociedad” es un aprendizaje que debe incluir al que aprende, incorporando no sólo la acción y la información, sino también a la persona y su sentido del hacer y del vivir.
El Coaching permite la creación de un alineamiento y equilibrio interno de los distintos factores psicológicos, espirituales, personales para alcanzar un “entendimiento” cabal de quien eres y de tu propia naturaleza
Clarificar cuáles son tus objetivos y metas a través de un reconocimiento de tus creencias y valores, del diseño de tus propias estrategias y recorridos , A través de un mejor conocimiento de tus recursos y capacidades. Permite crear mecanismos de retroalimentación para mejorar comportamientos y acciones. Y disfrutar del logro de tus objetivos y mejorar de forma integral y coherente el bienestar vital.
Permite clarificar la visión (nuestros objetivos) y encontrar la dirección alineada con los verdaderos intereses vitales (personales y profesionales)
7. A la hora de saber elegir al directivo perfecto para una entidad, que se valora más ¿su aspecto físico o su talento? Generalizar sería un craso error. Es evidente que la simbiosis de talento y presencia es un valor añadido, sin duda. Imagen sin talento es un vacío productivo . Hay sectores que valoran la imagen de forma sobredimensionada al estar en un entorno donde lo que se “vende” es precisamente imagen y los contenidos de fondo no aparecen con la importancia que en otros ámbitos son necesarios. Es una cuestión de equilibrio.
8. Las empresas, ¿prefieren antes a un directivo que a una directiva? O considera que esto esta cambiando.
Se trata de una adecuación `puesto/responsabilidad/experiencia/conocimientos. No es una cuestión “sexista”- La realidad empresarial y económica ha evolucionado mucho y las diferenciaciones en base al crtiterio hombre/mujer se han diluído. Ahora se focaliza el contenido global de la persona, independientemente de su sexo. Se focaliza la experiencia, los conocimientos, el reccorrido profesional, las experiencias nacionales e internacionales, la dimensión de los equipos gestionados,
la capacidad de gestión, la empatía en la dirección de equipos, la capacidad de integración grupal, la capacidad de motivación, el criterio profesional
, la orientación productiva al resultado
9. Según la lista que publicó ‘LinkedInsights’, en España no hay ninguna mujer entre los 10 directores generales a nivel global. ¿Qué opina al respecto?
10. ¿ qué puedes sacar de positivo de tu presencia en Humania’11? Animarías a los profesionales a acudir al mismo. sin duda alguna, ES UN MOTIVO DE ENCUENTRO INTERPROFESIONAL DE ALTO CALADO Y CON PRESENCIA DE LAS MEJORES EMPRESAS NACIONALES Y MULTINACIONALES CON PRESENCIA EN NUESTRO PAIS.
11. Podrías definirme con una frase lo que significa para ti Humania’1
MOTIVACIÓN, ENERGÍA `PRODUCTIVA, INTERCOMUNICACIÓN, INTERCAMBIO DE IDEAS, INTERCONEXIÓN SECTORIAL, PROFUNDIZACIÓN EN LA REALIDAD ACTUAL, SENSIBILIZACIÓN CON EL MOMENTO QUE VIVIMOS EN TODOS LOS ÁMBITOS. NETWORKING CLARÍSIMO. VISION COMPARTIDA DE LA REALIDAD ACTUAL. APORTACIONES PLURALES. PUNTOS DE VISTA PRODUCTIVOS. MEJORAMIENTO DE LA SITUACIÓN. ANÁLISIS INTERRELACIONAL DESDE FRENTES ECONÓMICOS Y EMPRESARIALES DIFERENCIADOS. INTERCONEXIÓN PRODUCTIVA DE LAS CONSIDERACIONES DEL MOMENTO ACTUAL. FOMENTO DE LA CREATIVIDAD. FOMENTO DE LA FORTALEZA Y DINAMISMO DE LA ECONOMÍA. INTERCAMBIO PRODUCTIVO DE IDEAS .
ENTREVISTA CON MARCOS URARTE
¿Cuál es la ventaja competitiva de Pharos respecto a otras consultoras?
Lo que yo diga de Pharos tiene relativamente poco valor, ya que no seré objetivo. Lo que si que puedo asegurar es la gran experiencia de nuestros profesionales y nuestro total compromiso con los proyectos en los que colaboramos. Asimismo, nuestros profesionales en su totalidad, previamente habían desempeñando sus responsabilidades en empresas no consultoras, por lo que sus conocimientos y experiencias, no son exclusivamente teóricos.
¿Cuáles son los frenos que se suelen encontrar en las organizaciones respecto a la competitividad y a la productividad?
Una de mis grandes “obsesiones” es que las empresas tengan muy claro, la diferencia entre productividad y competitividad.
Uno de los frenos que nos encontramos, es el pesimismo actual y las resistencias a los cambios. Las empresas solo se plantear cambiar, cuando las cosas les van mal, y cuando eso ocurre, muchas veces es demasiado tarde.
¿En la productividad se hace énfasis en la eficiencia, pero en ocasiones se descuida la eficacia?
Exactamente. Las empresas se centran en los aspectos de eficiencia (costes, trabajar más horas,..) pero se olvidan de varias cosas:
a) La estrategia en costes, solo es viable para la empresa que tiene los costes mas bajos, no para el que vende mas barato
b) Tener los costes mas bajos, no garantiza el sobrevivir en un mercado
Si una organización esta orientada en la dirección errónea, la ultima cosa que necesita es ser más eficiente.
¿Qué están haciendo las organizaciones para aumentar la productividad?
Políticas de denominador, y eso da, lo que da y dura lo que dura.
Por supuesto que es importante gestionar el denominador, pero centrémonos en el numerador, que además es lo que genera optimismo e ilusión.
Peter DrucKer decía: “Si quieres asegurarte como mejorar la productividad, la calidad, y la eficiencia en general, pregúntele a aquellos que realizan el trabajo” ¿Cómo se prepara al personal para lograr la óptima productividad?
Las empresas hablan mucho de compromiso y no podemos pedir compromiso sin haber generado confianza.
Los profesionales, generalmente, cuando entran en una empresa, entran ilusionados, motivados y comprometidos. Lo que ocurre que hay organizaciones, que desde que cruzas la puerta, emplean todos los mecanismos para desilusionarte y desmotivarte.
Hay mucho psicópata orientado a resultados
¿Qué viste en el Congreso Humania’11 para apostar por él y estar presente?
El programa y los objetivos me parecieron muy interesantes y necesarios.
El panel de ponentes, no lo digo por mí, me pareció excepcional.
